強みを活かすマネジメント ～実践事例とポイント～【令和の管理職に求められる“マネジメントスキル” Vol.4】

この連載では、「令和の管理職」に求められるマネジメントスキルとして、「対話力」「強みを活かしたチームビルディング力」「権限委譲」の3つを解説しています。第3回では、チームのパフォーマンス向上の土台となる「部下の強みを見つける方法」を紹介しました。今回は、その強みを日々のマネジメントにどう活かし成果につなげるかを、具体的な実践ポイントと企業事例を交えて紹介します。メンバーの力を最大限に引き出すヒントとしてお役立てください。

【過去のコラムはこちら！第1回/第2回/第3回】

部下の強みを最大限に引き出す3つの実践ポイント

部下の強みを把握したら、次はその強みを具体的なマネジメントに落とし込み、チームの成果と個人の成長に結びつけるステップに移りましょう。管理職が部下の強みを「活かす」ための、具体的な実践ポイントは以下の3つです。

1．強みを組み合わせた「役割分担」でチームをつくる
部下の強みを把握したら、その強みが自然と発揮されるよう、チーム内での役割を意図的に分担することが重要です。異なる強みを持つメンバーが補完し合うことで、チーム全体のバランスが整い、個々の力も引き出されます。

例えば、意見を引き出し、場を整えることが得意な「感情への共感力」や「協調性」の強みを持つメンバーには、会議のファシリテーションを任せ、リーダーは敢えて一歩引いて俯瞰役に徹します。定例会議や朝礼の進行を部下に委ね、自分は見守り役に回るだけでも、部下は「任されている」「育ててもらっている」と感じ、主体性が育ちます。これは、上司が意図的に出過ぎないことで、メンバーの成長機会を生み出すマネジメントです。

また、「達成意欲」を持つメンバーには、達成度が数値化されやすい役割を任せると力を発揮します。役割が明確で、貢献度が見えやすいほどモチベーションが最大化されます。

このように、強みを活かした役割分担は生産性向上に大きく寄与します。ただし、「人はそれぞれ異なる強みを持ち、その違いが成果につながる」という前提をチーム全体で共有しておくことが欠かせません。この土台がないまま強みの異なるメンバーを組み合わせると、誤解やコミュニケーションの摩擦が生まれやすくなるため、事前の相互理解が重要です。

2．強みに合わせた“動機づけ”で部下の意欲を高める
業務の割り振りでは、スキルや経験だけでなく、強みから生まれる“動機”を見極めることが重要です。部下が「何にエネルギーを感じるのか」を理解したうえで、業務と声掛けを組み合わせることで、仕事への意欲が大きく高まります。

例えば、達成意欲が強い部下には「結果へのこだわり」が動機になるため、「ここは結果にこだわって頑張ろう！」と促す声掛けが効果的です。即時行動力を持つ部下には「まず動くこと」が意欲につながるため、「まずやってみよう、失敗したら後で一緒に考えよう」と背中を押す方が響きます。また、共感力が高い部下には、いきなり指示に入るのではなく「この状況をなんとか乗り越えたいんだよね……」など責任者としての本音を吐露する会話から始めることで、納得感が高まり動機付けにつながります。

このように、強みとそこから生まれる動機を理解した上で、業務の割り振りと声掛けをセットで行うことが、部下の意欲を引き出すマネジメントのコツです。

3．部下に「ジョブ・クラフティング」を教える
ジョブ・クラフティングとは、仕事をどう解釈し、どう進めるかを自ら工夫・調整することで、仕事へのモチベーションややりがいを高める手法です。例えば、「このプロジェクトは君のリーダーシップが活きる場面が多いから任せたい」という伝え方は、上司側が意図的に仕事の意味づけを行うジョブ・クラフティングの一例です。これを部下自身ができるようになると、主体性が育ち、管理職のマネジメントもぐっとスムーズになります。

「あなたの強みである達成力を活かすために、今の業務のどこに工夫を加えられると思う？」と問いかけることで、部下は「やらされ感」ではなく、自分で考えて強みを発揮しようとする姿勢が生まれます。

まずは、強みを組み合わせた「役割分担」でチームをつくり、個々の強みに合わせた“動機づけ”で部下の意欲を高めたうえで、ジョブ・クラフティングの概念と具体的な方法を学んでもらい、日々の業務に取り入れてもらいましょう。実践が進むほど、自律的に働く部下が増えるだけでなく、次期リーダー候補の発掘にもつながり、組織の活性化にも寄与します。

成功事例：強みベースの相互理解が生産性を劇的に高めたチーム

強みを組織の力に変える成功事例として、強みベースの相互理解がチームをどう変えたのかをご紹介します。

ある企業では、新しいプロジェクトチームを立ち上げたものの、管理職主導で議論が進み、メンバーが消極的で成果が伸び悩んでいました。管理職は「メンバーの強みを引き出しているつもり」でしたが、実際は「管理職が自叙伝的な話ばかり」でメンバーが発言を控えてしまう状態でした。そこで、チームビルディングに「強み」の要素を取り入れ、相互理解の場を設けたところ、チームの生産性が劇的に向上しました。彼らが取り組んだのは、有料の診断ツールを使わずとも、チーム内で「相互理解を深める4つの問い」について言語化し、共有し合うことです。

この対話を通じて、メンバーの「知られざる力」と、上司の「良かれと思った配慮」との間にあったギャップが明らかになりました。

発見された「知られざる力」の例
・「私はクレーム対応のような緊張感のある場面で一番力を発揮できます」
・「人前で話すのは苦手ですが、分析思考を活かした資料作成なら頼りにしてください」

「良かれと思った配慮」の例
上司の意図：「丁寧に伝えたい」から、指示を長く、細かく伝えていた。
部下の本音：「実は箇条書きで端的に指示してほしい。長い指示だと混乱します。」

上司の意図：「新人だから、最初は負荷をかけないように配慮しよう」
部下の本音：「成長したいので、遠慮せずに負荷をかけてもらいたいです」

この場を設けたことで、上司は、自分が良かれと思ってやっていたことが、実は部下の動機や強みを活かす妨げになっていたことに気づき、マネジメントスタイルを修正することができました。さらにメンバー同士も、お互いの強みを知るだけでなく、弱みも知った上で、「自分のこういう強みを頼ってほしい」と言い合える関係性を築くことができました。強みを活かすマネジメントの成功は、部下が本音を語れる「心理的安全性」が土台にあり、それが自律的な行動と、チーム内での高い貢献意欲を育むのです。

次回は、成長と効率を生む「権限委譲」へ

「対話力」で信頼を築き、「強みを活かすチームビルディング」で個人の力を最大化したら、いよいよ次のステップです。次回は、管理職がマネジメント業務に集中でき、かつ部下が成長を実感できる、効果的な権限委譲（仕事を任せる力）のステップと具体的なノウハウを解説します。部下を動かし、育てるマネジメントのヒントを、ぜひご期待ください。