承認欲求にはネガティブなイメージが先行しがちです。特にマネジメントの現場では、承認欲求が高いメンバーは扱いにくい存在と捉えられてしまうことも少なくありません。
しかし、承認欲求を適切に満たすことで個人の成長と組織の成果を両立させる「よいモチベーター」になり得ることを前編でお伝えしました。後編では、承認欲求が高いメンバーに対する具体的なコミュニケーション方法と、マネージャー自身の感情との向き合い方について解説します。
前回は、日本企業におけるジョブ型人事の課題が、制度設計そのものよりも“運用”にあることを取り上げました。制度を整えても、それが現場で回らなければ、ジョブ型人事は定着しません。そして、その運用の起点となるのがJD、すなわち職務記述書です。
ジョブ型人事では、各ポジションがどのような役割を担い、どのような責任を負い、どのような成果を期待されるのかを明確にすることが出発点になります。評価、配置、育成、報酬も、その職務定義に基づいて行われます。つまりJDは、制度と現場をつなぐ共通言語であり、ジョブ型人事の土台そのものです。
さらに言えば、JDは単に会社が業務内容を整理するための文書ではありません。会社がその職務に何を期待し、個人がどのような役割を担うのかを明確にするという意味で、JDは会社と個人を結ぶものです。会社にとっては事業戦略を各職務に落とし込むための基盤であり、個人にとっては社内にどのような役割があり、どのようなキャリア機会があるのかを知るための手がかりになります。だからこそ、JD整備は制度運用のためだけでなく、社員のキャリア自律を支えるうえでも重要なのです。
この連載では、リーダーシップやコミュニケーション力向上の研修を提供する当社が、「令和の管理職」に求められるマネジメントスキルを解説しています。最終回では、第5回に引き続き、「適切な権限委譲（仕事を任せる力）」をテーマに、理想的な部下への権限委譲の進め方と、その過程で部下に行うフォローアップのポイントなどを紹介します。
