第1回では、プレシニア社員の意欲低下に気づくことの重要性をお伝えしました。では、その変化の背景には何があるのでしょうか。現場では「本人に聞いても『特にありません』と言われる」「1on1をしても本音が見えない」と悩む管理職も少なくありません。しかし、プレシニア社員が本当に何も感じていないわけではありません。
今回は、プレシニア社員の再活性化のSTEP2「理解する」として、プレシニア社員が本音を口にしにくい理由と、その停滞感の正体について、調査結果や現場での知見をもとに紐解いていきます。
これまで5回にわたり、ジョブ型人事を「制度導入」で終わらせず、実際に運用するためのポイントを考えてきました。
JDを整備し、変化に合わせて更新する。最新のJDを評価・配置・育成につなげる。そしてAIを活用することで、人事や管理職が情報収集や比較、たたき台づくりから解放され、人にしかできない「判断」と「対話」に集中する。ここまでが、ジョブ型人事を現場で機能させるための一連の流れです。
しかし、AIが急速に進化する今、さらに一歩先を考える必要があります。
これまでのジョブ型人事は、どちらかといえば「今ある仕事をどう定義し、どう管理するか」が中心でした。これから問われるのは、「これからの事業に、本当にどのような仕事が必要なのか」です。
既存のポジションやJDを前提にするのではなく、事業戦略から必要な成果を考え、必要な仕事を定義し、それを人とAIにどう分担するかを考える。そのうえで、組織、ポジション、JD、必要なスキルを再設計する。ジョブ型人事は、こうした「ジョブマネジメント」へと進化していくと考えています。
「自分のキャリアは自分で考える」。そうは言われても、仕事の割り当てや異動など、成長機会の多くを組織が決めるなかで、個人が将来を描くのは容易ではありません。本稿では、キャリア自律を明確な将来像を持つことだけではなく、個人の意思を実際の仕事・経験・配置へつなげていく施策として捉え直します。変化のなかで自分なりの選択肢を持つために、本人、管理職、組織には何ができるのでしょうか。
