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COLUMN
前回は、リモートワーク下におけるチームワークづくりについてお伝えしました。その核心は「マネジャー自身がチームワークを欲すること」、そして、「重たい荷物を背負うときにはまず土台づくりから」ということ。そのためにも「メンバーの交流の欲求を感じたら即対応する」ということをお伝えしました。 本連載ではこれまで「安心感の土壌づくり」「メンバーの持ち味を味わう」「チームワークの土台づくり」について、その核心をお伝えしてきましたが、読者の皆様の中には、「リモートワーク下においてはそういう機会が少なくなっているんだよ」と感じている方もいるのではないでしょうか? 確かに、メンバーと直で接する機会はかなり減っています。ただ、こういう環境であっても、原則に従い、マネジメントしているマネジャーもいます。 では、他のマネジャーができないことが実践できる人とできない人の差はどこにあるのでしょうか? それが今回のテーマです。
IT系やスタートアップ企業では従業員も若年層が多く、総務・人事担当者でも「うちは介護とは無関係」と思うかもしれません。しかし、リモートワークの普及で互いの家庭環境が見えづらくなり、「隠れ介護者」となっている従業員に気づいていないだけかもしれません。また、リモートワークにより介護サービスなしで介護と仕事の両立がギリギリで可能になっている従業員もいるかもしれません。 従業員のウェルビーイング実現には、管理職や総務・人事によるヒアリングが不可欠です。介護状況を確認したうえで適切な相談機関・公的介護サービスの紹介や、介護休暇・休業の取得を勧めることが肝要です。今回はリモートワークで見えづらくなった若年介護者の支援について、解説します。
前回までは、「マネジャー対メンバー」の一対一での対応についてお話ししてきました。その核心は「マネジャーとメンバーである前に、人と人としてのコミュニケーションを楽しんでほしい」ということです。リモートワークになり、メンバーと接する機会は目に見えて減っています。貴重な接点を活かすうえでも、マネジャーの方々が予めメンバーとかかわる際の姿勢を固めておいていただきたいと思います。 さて、今回のテーマは「チームワーク」です。第1回でお話ししたように、リモートワークが増えた職場においてもっとも失われたものが横のつながりです。メンバー同士がつながる機会が減る中で、どう考えていけばいいのかを見つめてみたいと思います。

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