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企業戦略としての社員幸福度①~社員が幸せになれば、業績が上がる~

2020.03.11

 私のキャリアの始まりは日本企業でした。20代で、4回、転職。いずれも素晴らしい会社ではあったのですが、上層部が男性ばかりで、自分を高めたり活躍したりするには相当に苦労するだろうと思い、転職を繰り返しました。その後、企業研修専門会社の駐在員として1993年にニューヨークに渡り、同じ年に、在米日系企業を支援する人事コンサルティング会社をニューヨークで設立しました。

 当時、アメリカに進出している日本企業の駐在員に困っていることを聞いてみると、みなさん、製品やサービスについてではなく、コミュニケーションに関して悩んでいるとのことでした。

 例えば「残業してくれない」「思った通り仕事してくれない」「彼らの文化が分からない」など。

 それに対して、主に2つのアドバイスを事業として実施しました。1つは、企業のフィロソフィーやバリュー、ミッションなどを英語できちんと伝えるということ。もう1つは、働き方のスタイルが日本とは全く違うことを理解してもらい、仕組み自体を変えることです。

 15年間で2000社以上のコンサルティング実績を持って、2006年に帰国。今度は、世界に出ていく日本企業を支援するための会社を設立しました。これを10年続けた後、企業全般を対象したハピネス経営に取り組むべく、2017年に立ち上げたのが、現在の「カルチャリア」という会社です。

「人が資産」なのに人事部の立場が弱い??

 人事=ヒューマンリソースの面で日本企業とグローバル企業とを比べたときの大きな違いは、日本はペイパープッシャー(事務処理の専門家)であるのに対し、グローバル企業ではストラテジックパートナー(経営戦略パートナー)であるということです。そのため、グローバル企業では人事部は非常に重要な部門であるのに対し、日本の人事部は“軽い”存在となってしまっています。「我が社は人が資産だ」などと言いながら、なぜ財務部より人事部のほうが人員が少ないのでしょうか?

 最近、日本でもようやく「働き方改革」が叫ばれるようになりました。時短、テレワーク、女性活用・・・。

 しかし、お題目だけに留まってはいないでしょうか。社長だけが頑張っていたり、テーマだけが独り歩きしたりしているなんてことはありませんか。

 対策を進める以前に、ほかの役員や管理職が共感し、一般社員も納得していることが何よりも大切です。

 また、今回の新型コロナウイルスの拡大で、企業の「リモートワーク」「テレワーク」が急速に迫られいます。場所や時間を選ばない働き方が増える中で、いかに生産性向上に繋げますか?評価の仕組みは追いついているでしょうか?

 政府と経済界の旗振りで2017年2月から「プレミアムフライデー」が提唱されました。なかなか定着していないという報道もありますが、私が注目したいのは、オフの時間に誰といるかということ。午後3時に退社しても、会社の人同士で居酒屋に行ったりしていませんか。就業後にも職場の人と一緒にいたら、それは仕事のうちだと捉える人も最近多いのです。

 来日した外国人が日本企業で働いて非常に驚くのは、日本人は寝ても覚めても、社員同士で一緒にいるということだそうです。上海出身のある日本駐在員はこう言っていました。

「私は残業を断ります。それは働きたくないからではありません。私にとって、午後6時以降は外部の人と会う貴重な時間です。たくさんの素晴らしい人と会って、次のキャリアにつなげていきたいのです」。

 まず、この辺りから変えていかなければならないかもしれません。ひょっとして残業が“仲良しこよし”でやっているのだとしたら、大きな問題です。

 次回のコラムは~「チーフハピネスオフィサー」設置の勧め~です。

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