ビジネスケアラーの課題と実態【介護と仕事の両立を阻む「4つの壁」とは Vol.3】

超高齢社会の進行とともに増え続ける「ビジネスケアラー」。その支援は、もはや福利厚生の一施策ではなく、企業の持続性を左右する経営課題です。2025年4月の法改正を受け、制度整備が加速する一方で、現場では「制度はあるのに使われない」という深刻なギャップが浮き彫りになっています。

このコラムでは、株式会社Works Human Intelligenceで制度設計や人事業務改革に携わってきた眞柴亮氏が、利用を阻む「4つの壁」の正体に迫ります。企業調査から見えたリアルな実態をもとに、支援策を単なる「形」で終わらせず、組織の力へと変えるための具体的な道筋を全6回の連載で示していきます。

【過去のコラムはこちら！第1回/第2回】

はじめに

2025年4月の法改正により、企業には介護離職防止に向けた雇用環境整備が義務付けられました。しかし、制度の整備が進む一方で、「制度はあるが使われていない」という課題が多くの企業で共通して見られています。

本連載では、Works Human Intelligence（以下、WHI）が実施した大手企業の人事担当者向け情報交換会やアンケートをもとに、介護両立支援制度が整備されていても、現場では十分に活用されていない実態を取り上げてきました。

これまでの議論から見えてきたのは、制度そのものの不足ではなく、利用を阻む「構造的な壁」の存在です。

WHIでは、これを、次の「4つの壁」として整理しています。

・壁①：情報が届かない「デジタルデバイドと自分ごと化の壁」
・壁②：管理職世代が直面する「キャリア・評価の壁」
・壁③：休業が現実的に難しい「金銭的不安の壁」
・壁④：言い出しにくさが残る「心理的抵抗の壁」

本稿では、この中でも、企業の中核を担う管理職世代が直面しやすい「壁②：キャリア・評価の壁」に焦点を当てます。

介護を担う世代が、キャリア形成や評価への影響にどのような不安を抱えやすいのか。また、人事部門にはどのような支援が求められるのかを考察していきます。

ビジネスケアラーの課題と実態

日本の公的介護保険制度では、介護認定を受ける人の割合は年齢とともに高くなります。内閣府『令和4年版高齢社会白書』によると、65〜74歳では4.3％（要支援1.4％、要介護2.9％）であるのに対し、75歳以上では31.9％（要支援8.8％、要介護23.1％）にまで上昇しています。

このように、介護を受ける側の中心は75歳以上の後期高齢者ですが、その介護を担っているのは、主に40〜50代の就業者です。総務省『令和4年就業構造基本調査』によれば、ふだん家族の介護をしている人は全国で約629万人にのぼります。このうち、仕事をしながら介護を担う「有業者（ビジネスケアラー）」は約365万人で、全体の58.0％を占めています。

この世代は、家族介護と重要な業務責任を同時に担う一方で、介護休業や柔軟な働き方を利用しづらいと感じるケースも少なくありません。

管理職・エキスパート層の「責任感」と「不安感」

介護を担う40〜50代は、管理職や高度専門人材として組織運営を支える立場にあることが多く、自らの役割に対する責任感も強い傾向があります。そのため、介護に直面した際には、「自分が抜けることで業務に支障が出るのではないか」という不安を抱きやすく、制度利用をためらうケースも見られます。

・責任感が生む「休みにくさ」
管理職には、意思決定や部門間調整、対外対応など、役職上求められる業務があります。特に、小売・飲食・介護・製造など、現場対応を重視する業種では、「管理職は現場にいるべき」という意識が比較的強い傾向にあります。そのため、「自分が休むと現場が回らない」「部下対応を任せきれない」と感じ、休暇・休業制度の利用を控えるケースも見られます。さらに、専門性の高い業務では属人化が生じやすく、「周囲に負担をかけてしまう」という心理的負担につながることもあります。

・キャリア・生活への不安
介護と仕事の両立では、キャリアや収入への不安も大きな課題となります。介護をしていることが職場で共有されることで、「評価に影響するのではないか」「昇進機会が減るのではないか」と懸念する声もあります。また、この年代は住宅ローンや教育費など支出負担が大きい時期とも重なりやすく、労働時間や収入の減少に不安を抱えやすい傾向があります。その結果、無理をして働き続け、制度利用を控えるケースも見られます。

「休めない・両立できない」が組織にもたらすリスク

こうした理由から、介護を担う中核人材が「休めない」「両立できない」状態を企業が放置すると、個人だけでなく、組織全体にも深刻な影響が及びます。

【リスク1】個人とチームのパフォーマンス低下
制度を十分に利用できないまま、無理に仕事と介護の両立を続けた結果、本人が疲弊し、パフォーマンスが大きく低下するケースがあります。特に管理職層の場合、その影響は本人だけにとどまりません。意思決定の遅れやマネジメント機能の低下が、チーム全体の生産性低下に直結します。また、エキスパート人材についても、属人化した業務を抱えたまま疲弊することで、業務全体のボトルネックとなり、組織成果に大きな影響を与える可能性があります。

【リスク2】人材定着への影響
近年は、育児・介護休業法の浸透もあり、育児・介護と仕事の両立支援を重視する価値観が広がっています。その中で、「介護との両立が難しい職場」という認識が広がれば、従業員エンゲージメントや人材定着に影響する可能性があります。また、管理職が慢性的に疲弊している状況が続けば、若手社員が管理職への昇進に負担感を抱くケースも考えられます。

【リスク3】採用・組織イメージへの影響
労働環境に関する情報は、口コミや転職市場を通じて社外にも共有されやすくなっています。そのため、介護との両立支援に課題があるという印象が定着した場合、採用競争力や組織イメージに影響を及ぼす可能性があります。組織パフォーマンスが低下し、対応遅延やトラブルが発生すれば、取引先からの信頼低下にもつながるでしょう。

【リスク4】コミュニケーション不足によるマネジメント課題
介護と仕事の両立では、休暇・休業そのものよりも、「両立しながら働き続ける日常」の方が長く続きます。その中で、介護による時短勤務やテレワーク活用によって、管理職やエキスパート人材の不在時間が増えると、コミュニケーション不足や認識のズレが生じやすくなります。特に、対面中心の働き方を前提としてきた組織では、本人と周囲の双方に戸惑いが生じやすく、現場の小さな不満や変化を把握しづらくなるケースもあるため、情報共有の方法やマネジメントのあり方を見直す必要があるかもしれません。

壁を乗り越えるために、人事が取り組むべき3つの対策

こうした「キャリア・評価の壁」を乗り越え、組織の機能低下を防ぐためには、人事部門による継続的な支援が不可欠です。特に、以下の3つの取り組みが重要になります。

① 業務を可視化し、フォロー体制を整える
まず重要なのは、まず重要なのは、管理職や専門人材の業務を整理・可視化することです。業務を分解していくと、休暇承認や精算処理、一定条件のもとで進められる定型業務など、「本人でなければ対応できないわけではない業務」が見えてくるケースも少なくありません。属人化の解消や次世代リーダー育成の観点も踏まえながら、業務内容や役割分担を見直し、組織全体で負荷を分散できる体制を整えることが重要です。


② ITツールを活用し、業務の属人化を減らす
経費精算や申請業務など、定型業務については、ITツールやクラウドサービスの活用も有効です。システム導入時に、「誰が代理対応できるか」「不在時にどう業務を引き継ぐか」を整理しておくことで、特定個人への依存を減らしやすくなります。重要なのは、「誰かが休んでも一定程度業務が回る状態」を組織として整備することです。

③ 両立事例を共有し、ロールモデル化する
管理職やエキスパート人材による介護との両立事例を、社内報などで積極的に共有することも重要です。その際は、単に美談として紹介するのではなく、「現場を離れづらい」「業務を止められない」といったリアルな課題に対して、どのような工夫や支援によって乗り越えたのかを具体的に示すことがポイントになります。

こうした事例は、当事者を組織内の前向きなロールモデルとして位置づけるだけでなく、「自分にも両立できるかもしれない」と感じてもらう後押しにもなります。

「管理職とは何か」を問い直す

これらの取り組みは、企業にとって「管理職に何を求めるのか」を見直す機会にもなります。

介護は、多くの人にとって将来的に関わる可能性のあるライフイベントです。その中で、「属人化した働き方をどう見直すか」「管理職の役割をどう再定義するか」「支援制度をどう実効性あるものにするか」を考えることは、今後の組織運営において重要なテーマになっていくと考えられます。

次回は、制度利用を阻むもう一つの壁である、「経済的に休めない」という金銭的不安や、制度に対する誤解について整理していきます。