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「働き方改革」は次なるフェーズへ。今、日本企業に求められる「働きがい改革」とは

2019.08.30
写真:Great Place to Work® Institute Japan 代表取締役社長 岡元 利奈子 氏
写真:Great Place to Work® Institute Japan 代表取締役社長 岡元 利奈子 氏

 少子高齢化が進み、労働人口が減少の一途をたどるなか、声高に叫ばれてきた「働き方改革」。多様な働き方を可能にしながら、日本国全体の生産性を高めていくことを主目的としたこの改革は、今や大手のみならず中小企業においても重要な経営課題の一つとして認知されている。

 しかし、働き方改革のムーブメントが起きている一方で、一体どれだけの組織が生産性や業績向上、従業員満足度の向上といった“成果”を実感できているだろうか。

 「働き方改革の施策実行に追われ、本来の目的を果たすための本質的な議論が疎かになっている日本企業は多い」
 そう警鐘を鳴らすのは、世界最大級の働きがい専門研究機関である GPTW(Great Place to Work)の日本における運営機関Great Place to Work® Institute Japanの代表 岡元 利奈子氏だ。

 日本が今こそ取り組むべき、働き方改革の次なるフェーズとは? 「働き方改革を行う企業が抱える課題」や「世界のグレートカンパニーが取り組む働きがいを高める組織づくり」について話を聞いた。

働き方改革への注力が「企業力の低下」につながる懸念も

――ここ数年、日本では「働き方改革」に取り組む企業が増えていますが、世界最大級の働きがい専門研究機関GPTW(GreatPlacetoWork)の日本代表である岡元さんは、各社の取り組みをどのように捉えていらっしゃいますか。

 現在、日本企業の多くで取り組んでいる働き方改革は、「偏りが大きい」というのが私の率直な印象です。「働き方」を見直す前に、そもそもの「働く」ということの意味や価値を真剣に考える必要があると考えています。「なぜ働くのか」「この仕事にはどんな価値があるのか」といった本来すべき議論をせずに、「長時間労働の抑制」や「有休取得の促進」「テレワーク・在宅勤務の促進」をはじめとした労働時間の短縮や効率化にばかり目が向けられています。

 私たちが提唱する「働きがい」のある会社とは、「働きやすさ」と「やりがい」の両方を備えた企業を指します。残業を少なくしたり、休日数を増やしたりすることで、確かに従業員の会社への安心感は高まるでしょう。そのような意味で、働きやすい環境を整えることは確かに大切なのですが、それだけでは実は不十分なのです。"働きやすさ"に加えて、「仕事そのものが楽しい」「自己の成長が感じられてうれしい」「職場や仲間を誇りに思う」といった"やりがい"がなければ、企業に活力は生まれません。働き方改革施策の実行に追われ、本来あるべき働くことの意味や価値を見失ってしまっては本末転倒です。


――従業員の「働き方を見直す」企業が増えている一方、「働きがいを向上させる」取り組みを行っている企業は、そう多くないように感じます。

 当社は「働きがい」に関する研究を行う専門機関として、2005年から日本企業の調査を行っていますが、今年は、働きがいを表すデータに、ある変化が起きました。2019年版調査の従業員へのアンケートの全設問平均値を2018年版と比較したところ、低下傾向の企業の割合が改善傾向の企業の割合を上回ったのです。「なぜ、多くの企業で働きがいが下がったのだろう」と、一つ一つアンケート結果をひもといていくと、数値が上がっている項目と下がっている項目で明確な傾向が見られました。「ワークライフバランスが図れている」「休暇を取りやすい」など働きやすさに関する項目が上昇傾向にあったのに対して、「仕事に行くことを楽しみにしている」「会社の経営者を信頼している」といったやりがいに関する項目は、軒並み低下していたのです。働き方改革に注力することで、かえってやりがいが軽視され、結果的に「働きがい」が下がってしまったのではないかと捉えています。

 本来、「働き方改革」とは、多様な働き方を実現することで企業の生産性を向上させることが目的なはず。しかし、日本企業が働きやすさだけを追求していった未来に、生産性や国力の向上という結果は待っているのでしょうか。

 「働きがい」と「企業業績」の関連性を分析した当社の調査においても、興味深いデータが出ています。「働きがい」を「働きやすさ」と「やりがい」の2軸に分解し、それぞれの高低から職場を4つのタイプに分けて分析しました。当社の調査企業のなかで、最も売上の対前年比伸び率が高かったのは、「働きやすくてやりがいのある職場」。次に高かったのは、「働きやすさには欠けているけれども、やりがいのある職場」です。「働きやすくて、やりがいのない職場」と「働きにくく、やりがいのない職場」の伸び率は、驚くべきことに、ほとんど変わりませんでした。この結果は、「働きやすさの追求だけでは、企業業績の向上は難しい」という可能性を示しています。

働きがいの概念は世界共通国境を越える、普遍的なもの

――日本企業の未来を変えていくためには、「働き方改革」の次なるフェーズとして「働きがい改革」が必要なのだと感じます。改めて、GPTWが提唱する「働きがい」の定義について教えてください。

 GPTWでは、働きがいのある会社を構成する要素として、「従業員が会社や経営者、管理職を信頼していること」「自分の仕事に誇りを持っていること」「一緒に働いている仲間と連帯感を持てること」の三つを挙げています。現在、GPTWは世界約60カ国で展開され、毎年7000以上の企業が調査に参加していますが、「GreatPlacetoWork(働きがいのある会社)」の定義は、世界共通。業種も、従業員規模も、働く人の国籍や宗教も関係なく、従業員が生き生きと働く企業の条件というのは普遍的なものです。


――貴社では毎年、日本における「働きがいのある会社」ランキングを発表されていますね。上位にランクインする企業に何か共通点はあるのでしょうか。

 従業員が会社を信頼し、自分の仕事に誇りを持ち、一緒に働いている仲間とのつながりを感じられる職場というのがランキングの上位企業になるわけですが、そうした企業の取り組みにはいくつかの共通点があるように感じます。

 まずは企業として「明確なビジョン」を持っていること。そのビジョンが絵に描いた餅ではなく、職場に浸透し、従業員が仕事の中でビジョンの存在を実感できる状態にあることが挙げられます。今はどの企業も理念やポリシーを掲げていますが、それらが職場で実践されるよう努力し、カルチャーとして根づかせていくプロセスが大切です。たとえ経営者が一人で描いたビジョンだったとしても、従業員からフィードバックをもらったり、わかりやすい言葉になっているのかを吟味したり、実際の仕事現場でどう体現できるかを議論したりするなど、理解が深まっていくプロセスを重視している企業が多い印象ですね。

 また、「採用活動にこだわりがあること」も共通点の一つかもしれません。ランキング上位企業は、自社のビジョンや方向性、社風にマッチする人材かどうかを見極めるための労力を惜しみません。10回以上面接を行う企業や、最終選考は泊まりがけの合宿で経営陣と語り合う企業もあります。それだけカルチャーフィットを重視しているのです。「働きがいのある会社」をつくるためには、多くの時間と努力・根気・忍耐を要します。何より経営者が本気で取り組まなければ実現できないでしょう。ただ、一旦働きがいのあるカルチャーができると、その組織はとても強い。そのカルチャーに魅力を感じる人が集まるようになり、さらに企業が活力を得ていく、好スパイラルが生まれるのです。

まずは「働きがい」の健康診断から始めてみよう

Great Place to Work® が考える働きがいモデル(従業員側/マネジメント側)
Great Place to Work® が考える働きがいモデル(従業員側/マネジメント側)

――企業の経営者や人事担当者が「自社の働きがいを高めたい」と考えたとき、何から始めればいいでしょうか。

 まずは組織の現状把握から着手いただくことをお勧めします。「会社としてどんなビジョンを掲げているのか」「どのような働きがいのある職場にしたいのか」「そのために、どんな施策を行っているのか」を振り返ってみてください。その上で、現在の状況や実施している施策に対して従業員がどう感じているのか、アンケートやヒアリング調査を行うのです。「会社側の認識」と「従業員の認識」をすり合わせ、実態を正確に把握していきます。

 働き方改革もそうですが、現状把握をしないまま、いきなり新しい人事施策を導入してしまう企業が案外多いのです。「人事の世界でトレンドだから」「同業他社がこの制度を導入したから」と飛びついてしまうのは、とてもキケン。それは、きちんと健康診断をせずに薬だけ飲むようなものです。「今、自分の身体に何が起きているのか」「症状の原因は何か」「そもそも薬を飲む必要性があるのかどうか」を吟味せずに服薬すれば、かえって健康を害してしまうこともあり得ますよね。

 「従業員のモチベーションが上がった」「成長意欲が高まった」というような働きがいに関する成果は、働き方改革とは異なり、目に見えにくいものです。数値化しづらい分、放置されやすい。「何となく、うちの従業員の元気がない」といった感覚や推測で語られやすい側面もあります。会社のマネジメント側と従業員側双方にヒアリング調査し、定点観測していくことで、現状や問題を"見える化"していくことが大切ではないでしょうか。


――最後に、一人のビジネスパーソンとして「働きがい」を高めていくための秘訣を教えていただけますでしょうか。

 働きがいのある会社は三つの要素で構成されているとお話しましたが、そのなかで最も大切なのが会社に対する「信頼」です。経営者や管理職、仲間を信頼できることはもちろん、「私は職場の人間から信頼されている」と実感できることもまた「働きがい」を高めます。では、どのようにすれば、職場の仲間と信頼関係を築けるのでしょうか。関係づくりについて語るとき、当社で大切にしているのが「GiftworkⓇ(ギフトワーク)」というキーワードです。

 ギフトワークとは「ギフト+ワーク」の造語で、まるでプレゼントを贈るように、相手の期待や要求を上回るものを提供するという意味。まずは相手に関心を持つ。相手を知る努力をする。そして自分から与えることを意識してみる。信頼を築くためのアクションを自ら起こすことで、結果的に、職場が自分にとって心地いい居場所だと感じられるようになっていきます。

 今は、「こうすればうまくいく」というビジネスの正解がない時代です。スピーディな変革が期待されるなかで、どんな立場のどんな人材であっても自発的なイノベーションが求められています。いきいきと意欲的に働く人が増えることが、企業の競争力を高めるからです。すべての人が「働きがい」を感じられる社会を実現することが、日本の明るい未来につながると確信しています。

~取材を終えて~

「働き方改革」から「働きがい改革」へ

 2019年4月より「働き方改革関連法」が順次施行され、多様な働き方の実現や長時間労働の是正など、企業に「働き方改革」への取り組みが強く求められています。そんな背景もあり、ITツールの導入や社内規定の策定など、業務効率化や働きやすい環境づくりに重きを置いている企業がほとんどです。もちろん労働環境の見直し、働きやすい環境づくりはとても大切なことです。しかし、それだけでは業績を伸ばしていくような組織にすることは難しいのではないでしょうか。

 今回の取材でも明らかになりましたが、GPTWの調査結果において「働きやすさ」と「やりがい」の項目が高い会社は、業績の伸び率が非常に高く、反対に「働きやすさ」だけに注力している会社は業績の伸び率が低い傾向であることがわかりました。

 つまり、「働きがい」のある組織をつくり、競争力のある企業として成長していくためにも「働きやすさ」と「やりがい」どちらか一方に偏るのではなく、バランスよく両方を高めていくことこそが重要なのです。今「働き方改革」に取り組んでいる企業は、同時に従業員の「やりがい」向上にも気を配り「働きがい改革」に取り組んでみてはいかがでしょうか。

(オフィスのミカタ編集部)

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