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【リモートワーク下における活力ある職場づくり】~リモートワーク下の“職場” 変わったこと/変わっていないこと~

2022.05.17

連載を始めるにあたって、簡単に自己紹介をします。私は株式会社リクルートマネジメントソリューションズで、コミュニケーションエンジニアとして、人と組織のもつ潜在的なエネルギーを最大限発揮してもらうための支援をしています。具体的には、企業・組織内のコミュニケーションを活性化することを通して、安心感の土壌をつくり、イキイキと働く人・組織づくりを支援しています。

さて、コロナ禍になって人・組織において大きく変わったことの一つが、「働き方」だと思います。多くの企業でリモートワークが導入され、様々なオンラインツールを駆使することで出社しなくても、場所を選ばず仕事を進められるようになりました。一方でこの変化をマネジャーの立場からみると、メンバーと直接顔を合わせる機会が減る中で職場内のチームワークをつくり、人材を育成し、業績をあげるという難しい問題に直面することを意味しています。
もっとも、実際には多くのマネジャーは、このような問題に直面しながらも手をこまねくことなく、様々な工夫をして価値ある取り組みを行っています。しかしもったいないことに、他社・他者の取組みを聞く機会が少なく、自分がやっていることの価値を実感できないまま、孤軍奮闘しているように見えます。
そこで、本コラムでは、マネジャーやマネジャーを支援するバックオフィスの方々に向けて、具体的な取り組みを紹介しながら、”リモートワーク下における活力ある職場づくり“にむけてのヒントを提供していきたいと思っています。

第1回は、具体的なヒントをお伝えする前に、リモートワークになって一変した(ように見える)“職場”について、いま起きていることを整理してみたいと思います。

今、職場で起きていること

コミュニケーションをキーワードにしてコロナ禍の職場を見たときにどんな変化があったと思いますか?

図1 職場内のコミュニケーション
図1 職場内のコミュニケーション

 

図1は、職場内のコミュニケーションについて示したものです。職場内のコミュニケーションはフォーマルなコミュニケーションとインフォーマルなコミュニケーションに大別できます。フォーマルなコミュニケーションとは、会議や業務打合せといった「役割・責任、合理的、指示・説明」というスタイルのコミュニケーションになります。 一方でインフォーマルなコミュニケーションとは、職場での雑談・飲み会といった「感覚的、自由に、思うこと・感じることを伝える」ものです。
リモートワークが進んだことによる変化は
「マネジャーとメンバー間の縦のコミュニケーションの量はそれほど変化がないものの、”指示・説明、報告“(フォーマル)が増え、一方で、メンバー同士の横のコミュニケーション機会、特に”雑談・飲み会“(インフォーマル)は大幅に減少した」
ということではないでしょうか?
では、インフォーマルなコミュニケーションが減少することの何が問題なのでしょうか?
インフォーマルなコミュニケーションが減少することの一番の問題は、「職場で思ったこと・感じたことを自由に言い合えない→日頃感じる疑問・違和感が解消できない→自分の考えが合っているのか不安→職場に対する安心感の土壌の喪失」=「職場の活力の減少」に繋がるということです。
あるエピソードを紹介します。リモートワークが導入された職場でよく見る光景です。

エピソード “新人の状態がよくわからない”

あるメーカーの研究開発職の若手社員の人から聞いた話です。その会社ではコロナ禍をきっかけに、リモートワークが本格導入され、出社率50%という制限のなかで、上司と相談して自分が必要と思う出社形態(出社する/しない)を取ることになりました。

「最近、うちの新人が何を考えているのか全然わかっていなくて反省したことがありました。コロナ禍前なら、ちょっとした出来事で新人の状態を把握できていたんです。例えば新人とマネジャーが二人きりで面談しても、会議室から戻ってきた新人の表情をみて“落ち込んでいるな”とか“結構不満ありそう”とかわかるじゃないですか。落ち込んでいたら”何があったの?“って聞いてみたり、夜マネジャー抜きで飲みに行って愚痴り合ったり(笑)。逆に不満そうに見えたら”厳しい事言うけど、すごくよく見ているマネジャーだからね“ってフォローしたりしながらお互いの状態とか考えって見えていたんですよね。でも、最近はマネジャーとは1on1で話す機会は増えたけど、オンラインなので他の人の様子がわからなくて・・・。新人とも出社時間が合わなかったりして、今どんな状態なのか、何考えているのかつかめてない。この間、たまたま新人と話したら、”最近、しんどくて夜眠れない“って急に言われて、すごく焦りました。新人とマネジャーも1on1やっているので大丈夫かなと遠慮していたのですが、私ももっと話さないといけないって痛感しました」。

みなさんは、この話を聞いてどんなことを感じますか?
安心感の土壌をもたらし職場の活力を生み出す要因として「マネジャーとメンバーの縦のコミュニケーションだけでなく、メンバー同士の横のコミュニケーションも重要である」と言えそうです。一方で、その対策の中心は1on1といった縦のコミュニケーションであり、横のコミュニケーションに対しては手が打たれていないということも言えるでしょう。
また、先ほどから 「安心感の土壌をつくる」と表現していますが、実はその難易度を左右する構成要素がいくつかあることが見えてきます。
例えば、
①出社形態~従来どおり出社主体でやっている職場もあれば、フルリモートワークに近い職場もあります。リモートワークの比率が高くなればなるほど安心感の土壌をつくる難易度は高まります。
②メンバー構成~経験豊富で自分の仕事スタイルを確立しているベテランは他者に依存せず仕事を進めていけます。一方で若いメンバーは他のメンバーとの協働・依頼が多くなる半面、人脈基盤も脆弱なため、必要性も難易度も高まります。
③メンバーの入替の頻度~所属するメンバーが頻繁に入替わるほど難易度は高まります。
④これまでの取組みの蓄積~これまでにメンバー同士でコミュニケーションをとる機会が蓄積されていればいるほど、横のコミュニケーションが当然の行為・習慣となって、リモートワークになっても何とかその機会を見つけようとします。

図2 「安心感の土壌づくり」の難易度を左右する構成要素
図2 「安心感の土壌づくり」の難易度を左右する構成要素

 

図2はそれらをまとめたものです。こうしてみると、エピソードの職場は、出社率が50%に制限され、新人が入社してきている一方で、従来から横のつながりがあり、本当に苦しいときは、新人からも話しかけてくれているという点で重症ではなく、活性化の難易度はそれほど高くないかもしれません。
では、皆様の会社・職場をこのメガネを通してみると、どのような状態に見えますか?

自分の職場について考えるポイント

①コロナ禍になって、職場の横のコミュニケーションは増えているだろうか、減っているだろうか ~図1
②コロナ禍になって、職場にどんな変化があっただろうか? ~図2

マネジャーは、リモートワークになり様々な変化の渦中にいると思いますが、一度しっかり観点をおいて、自らの職場の現状を見つめ、そのうえで対策を考えてみませんか?
人事部門の方も、是非一度自社の組織の現状を見つめてみてください。

次回以降は、職場の変化を前提に、様々なエピソードを通して具体的に活力ある職場づくりにむけたヒントをお話ししていこうと思います。