形だけで終わらせない介護両立支援──「壁」を乗り越え、持続可能な組織をつくるために【介護と仕事の両立を阻む「4つの壁」とは Vol.6】

超高齢社会の進行とともに増え続ける「ビジネスケアラー」。その支援は、もはや福利厚生の一施策ではなく、企業の持続性を左右する経営課題です。2025年4月の法改正を受け、制度整備が加速する一方で、現場では「制度はあるのに使われない」という深刻なギャップが浮き彫りになっています。

このコラムでは、株式会社Works Human Intelligenceで制度設計や人事業務改革に携わってきた眞柴亮氏が、利用を阻む「4つの壁」の正体に迫ります。企業調査から見えたリアルな実態をもとに、支援策を単なる「形」で終わらせず、組織の力へと変えるための具体的な道筋を全6回の連載で示していきます。

【過去のコラムはこちら！第1回/第2回/第3回/第4回/第5回】

はじめに

2025年4月の法改正により、企業には介護離職防止に向けた雇用環境整備が義務付けられました。しかし、制度の整備が進む一方で、「制度はあるが使われていない」という課題が多くの企業で共通して見られています。

Vol.1では、Works Human Intelligence（以下、WHI）が実施した大手企業人事向け情報交換会およびアンケートをもとに、介護両立支援制度が整備されていても現場で活用されない実態を取り上げました。

その議論から見えてきたのは、制度そのものではなく、「利用を阻む構造的な壁」の存在です。

本シリーズでは、これを次の「4つの壁」として整理しています。

・壁①：情報が届かない「デジタルデバイドと自分ごと化の壁」
・壁②：管理職世代が直面する「キャリア・評価の壁」
・壁③：休業が現実的に難しい「金銭的不安の壁」
・壁④：言い出しにくさが残る「心理的抵抗の壁」

これまで、制度の認知不足やキャリア・評価への不安、金銭面での懸念について取り上げてきました。

最終回となる本稿では、これまでの「4つの壁」とその対応方法を振り返りながら、ライフイベントに柔軟に対応できる、サステナブルな組織風土づくりについて考えていきます。

「4つの壁」とアプローチの振り返り

これまでの記事で取り上げてきた、介護と仕事の両立を阻む「4つの壁」とそのアプローチを、次の表にまとめました。

この表とともに、あらためて「4つの壁」の背景に立ち戻ってみましょう。介護両立支援には、仕事と介護を両立するための体制を整えることと、従業員が介護期間を通じて両立しながら働き続けられる状態をつくることという、2つの側面があります。

そのため、介護両立支援は、介護が発生したときの一時的な対処だけで終わるものではありません。その後も、従業員の仕事の調整や介護の状況の変化に応じて支援を見直しながら、長く従業員を支えていくことが必要です。

つまり、制度を「使える」ものにするには、情報を知る、相談する、仕事や収入の見通しを整理する、変化に合わせて見直すという一連の支援を、日常の実務としてつなげていく必要があります。

「制度の拡充」から「使いこなせる風土づくり」へのパラダイムシフト

前段の『支援のつながりを日常の実務として整える』ためには、制度を充実させ認知を広げるのはもちろんですが、介護が発生した際の一時的な対処や介護を抱える従業員を長く支えることができる組織や風土をこつこつと作っていくことが重要です。

多くの情報交換会や企業事例を通して見えてきたのは「成功している企業では、本人・上司・人事が状況をフラットに共有し、その時々の状況に合わせた働き方を一緒に考え続けている」ということです。

こうした日常的な取り組みを進めるためには、人事が果たす役割を「ルールの適用者」から持続可能な働き方を共にデザインする「ワークスタイルの共同設計者」へとシフトさせる必要があります。

では、具体的にどのように進めていけばよいのでしょうか。
ここでは、人事主導で取り組む3つのステップ例を紹介します。

ステップ1｜見立てを共有する（初回面談）
本人・上司・人事の三者で、①介護を優先的に考えたい期間、②大切にしたい働き方やキャリア、③現在の業務のうち他者に渡せるものを書き出す。制度利用の可否を決める場ではなく、「今できること」を確認する場と明示する。

ステップ2｜確認の時期を決めて見直す
状況は必ず変わる前提で、次の確認時期をその場で決める。「今はこれで回せているが、次はどうするか」「従業員が自身のキャリアを考えてこれからどうしたいか」を上司主導で問い直す。

ステップ3｜個別調整を組織の型にする
個別の調整事例を「特別な配慮」で終わらせないように、業務の分解や分担の仕方を匿名化して共有できる形にする。社内報やポータルなどのチャネルを通して制度利用ができた事例を組織内に広める。また年1回、人事規程や内規を見直す機会を設け、介護両立支援の制度充実や利用促進につなげる。

なお、このステップは育児や治療のほかの両立支援でも同様です。これらの両立支援を実施した1つ1つは小さな「事例」ですが、様々な部署や立場で発生した事例と見直しの蓄積が型となり、将来誰かが介護に直面した際の不安を取り除き、風土を変える力になります。

おわりに

誰もが直面しうるライフイベントを、組織の「強さ」に変える
介護は、特別な誰かだけに降りかかる問題ではなく、多くの従業員が将来直面する可能性のあるライフイベントです。組織の誰かが介護に直面した際の人的損失は、介護離職はもちろんですが、「離職せず働き続けている人の生産性低下」も企業経営に大きな影響を与える可能性があります。

介護を「生産性低下や離職につながる組織課題」と捉えるのか、あるいは「誰もが直面する制約の中で、最大のパフォーマンスを発揮できる しなやかで強い組織（レジリエントな組織）へと生まれ変わる契機」と捉えるのか。経営におけるスタンスの差は従業員とのエンゲージメントの差につながり、長期的には人的資本の差が開いていくことでしょう。

企業が従業員に対して「困ったときは、抱え込まずに相談していい」「ここで安心して働き続けてほしい」という確固たる姿勢を、制度と風土の両面から示すこと。その積み重ねこそが、介護離職を防ぎ、変化の激しい時代においても、多様な人材がその能力を最大限に発揮して活躍できる、強固な組織づくりへと繋がっていくはずです。